自2007年以来，香港同行在深圳社工事业从无到有的发展中起到了至关重要的帮扶作用，而“深圳计划”就是香港督导对深圳社工发展事业所做的巨大贡献的生动写照。时间回到4年前，2008年3月，作为全国首批发展社会工作的试点之一，深圳市民政局以及深圳市社会工作者协会与香港社会服务发展研究中心合作，正式启动“深社计划”（后于2010年易名为“深圳计划”）。从此，在深圳社工的发展史上就出现了一个响亮的名字——香港督导。在香港社会服务发展研究中心的推动下，来自香港数十家社福机构的资深管理人员、前线同工以及行业内知名学者、专家、大学教授，纷纷北上，为深圳的社工事业贡献各人之所专长，积极向深圳同行传授有关社工的运营理念、管理经验、团队建设、实务技巧，工作模式、服务程序和标准等知识，并承担了社工人员提供相应培训，为深圳社工事业的发展立下了汗马功劳。

如今，“深圳计划”已经实施了四个年头。四年多来，香港督导充分发挥自身的主观能动性，尽最大可能地对深圳同行进行专业督导和培训，努力将香港的一些先进经验本土化。在此过程中，香港督导还与深圳同行建立了互相学习、共同成长、亦师亦友的亲密关系和深厚友谊，短短数年间，“深圳计划”创造性地建立了“一线社工—督导助理—初级督导”的专业社工督导人才培养梯队，为深圳培养了一大批优秀的专业社工人才，截止2012年7月，深圳共有本土督导人才308名，其中，初级督导40名，督导助理268名。毫不夸张地说，“香港督导”无疑成了深圳社工的一张最闪亮的名片。

然而，天下无不散之筵席。随着2011年第一批和2012年第二批本土督导的成功培育，香港督导的角色将渐渐淡出。据了解，有深圳不少社工机构与香港督导之间的督导协议都将在今年下半年左右结束。虽然深圳方面目前亦未对是否续约做出明确表态，但无论续约与否，对深圳社工界来说都已不再重要，因为即便续约，也还是会有协约期满的时候，重要的是做好应对香港督导撤出之后的情况的准备工作。

而目前的现实是，很多社工机构都存在督导人才严重匮乏的状况。一组数据足以说明一切：截止2012年8月，深圳市社工机构已经达到了87家之多，在岗社工逾2000名，而深圳本土初级督导只有40名，督导助理268名，无论是在规模上还是质量上，都不能够满足深圳社工日益发展的对专业督导和培训的需求。

此外，一段时间以来，一个比较突出的现象应该引起社工行业的足够注意和重视，那就是其他相近行业，诸如具有官方背景的公益慈善类群团组织、非公募基金会、具有企业背景的基金会等逐渐打上了优秀社工人才的“主意”。比如，自2012年7月12日—14日深圳举办首届中国公益慈善展览会之后，深圳社工行业中已有多名在业界声名显赫的社工精英被其他相近行业“交流”走了，这实在是一件非常遗憾的事情，不啻于釜底抽薪，雪上加霜。

于是问题就出来了：如何培养督导人才，培养督导人才之后如何留住督导人才，留住督导人才之后如何用好督导人才，这是一个系统工程，需要从长计议，更需要顶层设计。举个不恰当的例子，香港督导就好像是深圳社工的母乳。母乳固然营养高，易消化，但人总要断奶的，总要学会自己吃饭，只要不断粮，就不会饿死，就能活下去，而且活得很健康。因此，从这个角度讲，深圳社工界真正应该担心的不是断奶的问题，而是保证不要断粮。断奶只是一个转变期，一个转折点，适应期过去了也就习惯了，如何保障不断粮才是硬道理。

那么，如何应对深圳目前所面临的督导严重缺乏的这种窘状？如何从长远考虑解决“断粮”之虞？甚至如何考量未来一定时期内社会工作专业督导培训工作的发展趋势？笔者觉得可以从以下几个方面着手准备：

一、大量育才。首先，继续坚定不移地实施深圳市社会工作督导人才计划，进一步完善深圳社会工作督导人才发展规划方案及相关制度，坚持“一线社工—小组长—督导助理—见习督导—初级督导”的人才梯队培养途径，并确保该路径的畅通无阻和尽可能的完善优化，特别要注意政策的连贯性与持续性，以培育更多的本土化督导人才，壮大社会工作督导人才队伍。其次，鉴于香港督导对内地体制及文化的了解并不十分透彻，因此更要及时总结和反思“深圳计划”的经验教训，“择其善者而从之，其不善者而改之”，在香港督导的带领下尽快摸索出深圳本土化督导体系，提炼督导核心理念，深化督导核心价值观，领会督导服务的工作流程、督导技巧、服务内容以及相关实务表格等等。此外，根据经济发展情况，特别是行业发展需求及时调整专业督导人才的薪资待遇，留住这批稀缺的专业人才，也是深圳社工行业现阶段和未来相当一段时间内的重要工作内容。

二、充分用才。在目前这种本土督导人才严重匮乏的情况下，如何利用好现有的督导人才，使其发挥应有的职能和作用，是一个非常重要的课题。换言之，不管是协议未满的香港督导、顾问，还是深圳本土初级督导，包括督导助理，都要充分调动其工作积极性，发挥其应有之优势：第一，香港督导在撤离之前尽可能帮助深圳社工建立起来一套相对完整（可能并非完善）的督导工作体系；第二，本土初级督导一定要承担起督导的重任，拿出“舍我其谁”的气概，挑起深圳社工督导工作的大梁；第三，督导助理要尽快担负起督导的角色，而非仅仅停留在“督导预备队”的角色定位中，在科学规避“揠苗助长”风险的前提下，要对督导助理进行适当的“小材大用”， 甚至可以考虑将“督导助理”更名为“助理督导”，以培养其独立进行督导工作的能力和技巧，有步骤有计划地承担起督导培训的重任，尽快渡过“断奶”所带来的不适。

三、积极荐才。作为全国的社会工作试点，关于社工的一切经验和教训，都不仅仅是深圳的，而是属于全国的，尤其是本土社会工作督导人才，更是属于整个社工行业的稀有资源。因此，从一开始，深圳就应该明白，培养专业社工人才的目的绝非仅仅是为了自给自足。因为总有一天，而且是不太遥远的一天，深圳社工督导人才将会以本土督导的身份走向全国各地，为之传授社会工作的实践经验，为之提供相关督导和培训，将从香港督导那里继承而来的星星之火代代相传，最终形成燎原之势，为中国社工大业的发展做出应有之贡献，让“中国社工看深圳”成为全行业、全社会的一种共识。为此，深圳应该早做筹谋，在实现自给自足之后，果断地承担起向内陆省份输送专业高级社工人才的重任，因为这不仅是一个发展机遇，还是一种职业使命，更是一种行业信仰。

四、引入“服务领域带头人”机制。众所周知，深圳社工目前都是按照1:7的比例来配置督导助理的，也就是说平均每7个社工就会配置一个督导助理，而且原则上必须是属于同一个服务领域的，但在实际操作中,总会有一些特殊情况，或者是跨领域，或者是跨区域，如此一来，督导工作就显得有些混乱了。而且，督导助理虽然由深圳社协每月发给相应的补贴，但其仍然是社工机构的员工，而督导则完全就是社协的人了，其工资全部由深圳社协负责，只是派驻到某社工机构负责督导工作。当然，普遍的现象是本土督导从哪个机构走出来的，还是倾向于回到哪个机构去。如此则导致各社工机构之间督导人才旱涝不均，有的机构督导人才人满为患，有的机构则求贤若渴。在这种情况下，及时引入“服务领域带头人”的机制，未尝不是一种明智的选择。所谓“服务领域带头人”，顾名思义，即在社工机构内部不同的服务领域中，分别选拔出一到两个“领域带头人”，由他们对该领域的社工服务进行整体层面的设计、统筹、规划、督导、管理、宣传、对外交流等，而督导、督导助理、小组长等都按照服务领域来委派或设定。如此一来，其一，可以缓解督导人才匮乏的严峻局面，而不至于该服务领域因为缺乏督导而失去专业支持；其二，可以节省机构的管理成本和行政工作量；其三，便于机构相关服务领域对外交流和宣传，因为领域带头人对本领域的工作比机构管理人员可能更加谙熟和专业，由其代表机构参与对外交流和宣传工作，可能会更有针对性和说服力，更容易产生实效；其四，有利于该服务领域打造品牌服务和特色服务，产生品牌效应。

一言以蔽之，随着“深圳计划”的结束，香港督导逐渐撤出，这从一定意义上讲，非但不必过多忧虑，相反，或许更是一件好事，至少可以催生本土督导人才的快速成长和队伍的不断壮大。路总是要自己走的，饭总是要自己吃的，师傅领进门，学艺在自身，千古至理也。